Как глава одной из самых крупных компаний по производству молока в Воронежской области и бывший чиновник, он знает, что договориться с одним собственником проще, чем со всей вертикалью власти. Наш герой не пользуется банковскими кредитами. И считает, что чем выше концентрация комплексов на одной территории, тем быстрее рванет экологическая «бомба».
Эту и другие проблемы сельского хозяйства мы обсудили с генеральным директором ООО УК «Дон-Агро» Иваном Алейником.
– В каком финансовом положении вы завершаете первое полугодие 19-го года? Удается ли сохранять баланс в плюсе?
– Мы отличаемся от других агрохолдингов тем, что обходимся без кредитования извне. Работаем за счет собственных средств, у кредитных организаций ни одного рубля не брали, занимаем только у своего главного инвестора Николая Михайловича Ольшанского. Экономику предприятия строим на бюджете, который расписываем на каждый месяц: сколько нужно привлечь и сколько должны отдать. Самая активная отдача будет, когда пойдет массовая уборка урожая: сначала зерновых, потом подсолнечника и сахарной свеклы. Ну, и постоянно мы живем за счет животноводства. Полугодие завершим успешно.
– Как этот успех выражен в цифрах по сравнению с прошлым годом?
– По надоям молока мы выйдем за 7,1 тыс. кг с коровы в год, это в среднем на 10-12% выше, чем в прошлом в году. Если брать расчет по полугодию, надоим где-то 3,6-3,7 тыс. кг.
– «Дон-Агро» специализируется на растениеводстве, мясомолочном животноводстве, переработке молока, овощеводстве, плодово-ягодном подразделении. Какие направления бизнеса самые рентабельные?
– В прошлом году самой выгодной была сахарная свекла. Но и здесь нужно суметь подстроиться. Кто раньше убрал – проиграл, кто в середине и конце сезона – выиграл. Стоит понимать, что крупные сахарные холдинги закупочной ценой потихоньку выдавливают середняков, оставляют крупных поставщиков. У нас 62 тыс. га земли в разных районах. Под свеклой – 2 тыс. га. В прошлом году было значительно больше. Заниматься сахаром экономически невыгодно стало ООО «Берег» и ООО «Россошанская нива». При хорошей цене и урожае в лидерах по изъятию прибыли с 1 га – сахарная свекла.
– Как с окупаемостью молочных комплексов?
– Точного расчета, чтобы эти комплексы окупились, не существует. Примерно лет 70-80 нужно. Если продать все комплексы и поголовье, то средств всё равно не хватит, чтобы окупить все вложения. У нас разные молочные комплексы. Рентабельность по ним примерно 10-12%.
– Насколько молочный рынок сейчас дефицитный?
– У нас все молоко забирают. Натуральное молоко востребовано сегодня в России. Рынок дефицитный и тут конкуренции не может быть. Хотя цены у нас составляют сейчас 26 рублей за литр, зимой – 28. Они все равно низкие и очень тяжело конкурировать с суррогатной продукцией, которая заполонила наши супермаркеты.
– Я слышала, за ваше сырье ведутся настоящие войны. Почему ущемляете некоторых местных переработчиков молока и в то же время отдаете предпочтение Белгороду?
– Те, о ком вы говорите, показали себя как недобросовестные партнеры. Поэтому с ними не работаем. А молоко у нас качественное из-за породы коров, да и технология производства современная. Сырье поставляем в Лиски и белгородской площадке МПК «Сырный дом». Этот завод прошел серьезную реконструкцию, мы с ними работаем уже на протяжении трех-четырех лет. Требования к приемке продукции сегодня ужесточаются. С 1 июля на прилавках должны разделить продукцию из настоящего молока и молокосодержащую. Закон крайне правильный, но в России работать вряд ли будет.
– Стоит ожидать появления вашей готовой продукции в сетевых магазинах?
– Наша продукция продается в основном в небольших магазинчиках и бюджетным учреждениям области. Ни «Пятерочка», ни «Магнит», ни «Пятью Пять» нас не пустят. Поставщикам суррогатов конкуренты не нужны. Да и объемы у нас не сетевые. Производим в день до 180 тонн продукции, только 20 – можем переработать, а 160 тонн нам нужно продать. «Магниты», «Пятерочки» работают напрямую с крупными поставщиками, их наша мелочевка не интересует. Чтобы войти туда, нужны большие деньги.
– Я так понимаю, Николай Ольшанский создавал молокозавод для сотрудников «Минудобрений» в то время, когда предприятие ему принадлежало. Теперь необходимость в нем отпала?
– Предприятие приобреталось для обеспечения льготной продукцией работников ОАО «Минудобрения». Но со временем потребность предприятия значительно уменьшилась, поэтому приходится искать новые рынки сбыта.
– Вы участвуете в программе господдержки?
– Участвуем. Получаем копейки. Во всем мире нет ни одного государства, где бы молоко серьезно не дотировалось, а нам дают 2-3 рубля на литр. Теперь, может, и это получать не будем. Ставят условие – чтобы коров было не меньше, чем в прошлом году.
– Я слышала, на уровне правительства решался вопрос о возможности строительства вашей компанией четвертого молочного комплекса с объемом инвестиций в несколько миллиардов рублей? Что решили в итоге?
– Четвертого комплекса пока не будет. Надо научиться зарабатывать деньги.
– Почему отказались от намерения?
– Потому что есть оптимум любого производства. Увлекаться крупными комплексами – это утопия, ошибка, которая сработает чуть позже. Большие концентрации животных на маленьком клочке земли недопустимы. Я был во Франции, там на коленях ползают, чтобы экологи вместе с властью разрешили построить ферму на 400 голов. Это экологическая проблема. Свиные комплексы – это трагедия. А птица – еще хуже. Считайте, что все в округе – это выжженная поляна. То, что там потом вырастет, будет с очень большим содержанием нитратов. Сегодня надо ставить комплексы поменьше, чтобы нагрузки не было на экологию.
– С точки зрения управления у вас в компании образовалась своего рода шведская семья, как делится управленческий функционал в цепочке «Ольшанский – Алейник – Доматюк»?
– Я генеральный директор, у меня полномочия исполнительного органа. Он задает параметры работы, главный из которых – возврат вложенных инвестиций. У меня каждый месяц расписан, я должен все выполнить. Как мы этого добиваемся на производстве, это уже наше искусство, собственник не вникает в нюансы. А вот право принятия решений по ключевым кадровым позициям, а также планирование и контроль за основными производственными показателями, сохранил за собой. Один из тезисов Николая Михайловича Ольшанского: «Не надо мне больше, дайте мне то, что прописано в плане». Что касается его советника, Ивана Доматюка, он помогает в части анализа ситуации и контролирует выполнение принятых решений.
– Займы, которые собственник выдает ежемесячно на текущую хозяйственную деятельность, получается вовремя возвращать?
– Мы постоянно мониторим расходы и доходы. Все, что спланировали, удается реализовать. Надеюсь, по полугодию выйдем по доходам в плюс, расходы будут не выше запланированных. Это главный показатель. Все остальное вторично. Наша задача – добиться получения максимальной выгоды из нашей продукции, даже не прибыли – это немножко другое. Именно получить выручку и вместе с тем уменьшить затраты на производство.
– То есть повысить эффективность?
– Да, именно эффективное использование производственного и кадрового потенциала, а также земли.
– Как собственник реагирует на негативное изменение рыночной ситуации?
– Он сам бывший министр, и настолько все понимает, что не нужно даже описывать реальную картину. И адекватно реагирует на изменяющуюся ситуацию на рынке.
– То есть его невозможно обмануть, ввести в заблуждение?
– Практически невозможно. Пока мы со своими компьютерами, он считает по диагонали на машинке, проверяет. Как правило, всегда безошибочно. Мы расписываем каждое направление. Для того чтобы получить показатели 7,5 тонн молока, нам необходимо определенное количество силоса, сенажа, сена, премиксов, лекарств. Деньги у нас всегда в наличие на счете, не менее 130 млн. Нет такого случая, чтобы я был без денег. Такая система выстраивалась годами.
– Часто приходится использовать ресурс Николая Ольшанского, чтобы лоббировать интересы отрасли?
– А зачем нам это? Наша главная проблема – непрозрачность системы закупок сырья, теневой рынок. Мы сами не знаем, куда и как уходит наше молоко. И вынуждены иногда продавать его посредникам. И никто не берется изменить эту сложившуюся годами систему, всех все устраивает.
– Где вам комфортнее работать – в бизнесе управленцем или во власти?
– Всему свое время. Я же работать начинал в сельском хозяйстве руководителем. Тут интереснее, потому что более свободен в действиях. У тебя один хозяин, с которым ты принимаешь решения, советуешься. В последнее время все муниципалитеты безденежные, зависят от вышестоящего бюджета.
– Как планируете модернизировать производство?
– В перспективе переход на цифровое управление. Хотим внедрить цифровую экономику внутри нашего холдинга. Задача непростая. Концепция преобразований, связанных с внутренними связями между подразделениями, обойдется нам в пределах 3,5 млн рублей. Не говоря уже о том, что потом надо будет проработать детальнее каждое направление и затрать на эти цели немалые средства.
– Будете развиваться в растениеводстве, выращивать корма?
– Корма. Есть намерение существенно увеличить земельный банк, поэтому будем расширяться за счет приобретения неэффективно используемых территорий вблизи нашего агрохолдинга. Главные коммерческие культуры – это зерновые, подсолнечник, соя, сахарная свекла.
– В открытых источниках выручка и чистая прибыль компаний агрохолдинга не выглядят внушительными, соразмерными масштабам группы. Каковы эти показатели в реальности?
– Выручка УК «Дон-Агро» в 2018 году составила 2,53 млрд рублей, чистая прибыль – 192,78 млн рублей. Меня больше интересуют другие показатели – сколько доходов и сколько расходов. Каждый день расписываю: сколько продал продукции, на какую сумму, сколько мне кто должен и сколько я купил и на какую сумму Другие цифры не интересны. Я нарисую, что угодно, прибыль – это игра, а вот иметь на счету деньги – это искусство.
